Bu yazıda, daha önce incelediğimiz şirket yaşam döngüsünü, kurumsallık perspektifinden ele alacağız.

Konuya, aile şirketleri açısından baktığımızda, aşağıdaki gibi bir durum söz konusudur.

İstatistikler, ülkemizdeki aile şirketlerinin %80′ inin, 3. Jenerasyonun yönetimde olduğu dönemde yavaşlama sürecinin hızlandığını göstermektedir. Bu süreç de, çoğu zaman, şirketin el değiştirmesi ile ya da kapanması ile sonuçlanmaktadır.

Bu durumda, olgunluk döneminin zirvesinde iken, yeniden doğuş sürecinin başlatılması kurucuya ve 2. Jenerasyona kalmaktadır.

Bu başarılabilirse, istatistikleri değiştirmek için bir şans olacaktır.

Aile şirketleri için, bu süreçte, kurumsallaşma konusu öne çıkmaktadır. Kurumsal yapıya kavuşamamış bir şirkette, gidişi değiştirmek pek mümkün olmamaktadır. Kişisel gayretler, büyük fedakârlıklarla yapılan yatırım hamleleri, bir umut ışığı yaksa da; yavaşlama ve yaşlanma süreci kaçınılmaz olmaktadır.

Bu durumda, kurucuya ve 2. Jenerasyon yöneticilere büyük iş düşmektedir.

Büyüme ve olgunluk süreci iyi yönetilirse, şirket hem sağlam temeller üzerine oturmuş olacak hem de 2. Jenerasyon yöneticilerin adaptasyonu daha sağlıklı gerçekleşmiş olacaktır.

Bu bağlamda, kurumsallaşma sürecinin, büyüme döneminde ve hatta kuruluş döneminde başlatılması gereklidir.

Kurumsal bir yapıyla, olgunluk dönemi daha sağlıklı gelişebilecektir. Değişim hamlesi de zamanında ve doğru bir şekilde başlatılabilecektir.

Bu şekilde, yaşlanma-yavaşlama dönemi, bir “gelişme” dönemine dönüştürülebilir.

Böylece gelişme sürdürülebilir olur.

Şirketler kalıcı olur.

M. Fatih Sütçüler