Değişimin Dinamiği – Gecikme Faktörü

Önceki yaızmda değindiğim “gecikme” faktörünü önceki yazıdan hatırlıyorsunuz. PUKÖ döngüsünün temel aşamaları arasına paralel çizgiler yerleştirmiştik. Bu yazıda konuyu biraz açmaya çalışacağım.

Bu diyagrama sık sık başvuracağız. Sistem düşüncesini özetleyen güzel bir diyagram. Artık, hayatın çizgisel olmadığını, kendini tekrarlayan döngülerden oluştuğunu biliyoruz. Yaşamı bu şekilde ele almamızın faydasını, değişim sürecini yönetirken göreceğiz.

PUKÖ döndüsüne dönelim. Planlama aşamasından uygulama aşamasında bir gecikme söz konusu. Bu gecikme; uygulamadan kontrol aşamasına geçerken, kontrol aşamasından önlem alma aşamasına geçerken ve önlem almadan tekrar planlama aşamasına geçerken de görülüyor.

Konuyu bir makine ile, örneğin bir enjeksiyon makinesi ile, açıklamaya çalışalım. Makinenin tüm parametrelerini ayarladınız. Üretim yapacak kalıbı bağladınız. Uygun hammadde beslemesini de sağladınız. Ve start düğmesine bastınız. Makine hemen üretime geçemeyecektir. Set ettiğiniz parametrelerin istenen değerlere gelmesi için bir sürenin geçmesi gerekecektir. (Özellikle sıcaklıkla ilgili parametrelerin) Bu sürenin sonunda önce, önceki üretimden kalan hammaddeyi kısmen boşaltırsınız. Sonra da makineden ilk baskıları almaya başlarsınız. Ancak ilk baskılar hem eksik baskıdır. Hem de, önceki üretimin hammaddesi ile yeni yüklediğiniz hammaddenin karışımından oluşurlar. Çünkü, önceki hammaddeyi bir seferde makineden tamamen uzaklaştırmak mümkün değildir.Makine baskı yapmaya devam eder. Bir süre sonra eski hammaddenin izi kalmaz. Bir süre sonrada, kalite kriterlerini karşılayan ilk sağlam ürünü alırsınız. ( Bkz. SMED Metodolojisi )

Bu zamana kadar geçen zaman, ıskartaya ayrılan baskılar , adeta bu ilk ürün için feda edilmiştir. Makine ilk sağlam baskıdan sonra üretmeye devam eder. Bu üretim sırasında tekrar hatalı ürünler çıkmaması için, makineyi sürekli kontrol altında tutarsınız. Gerekli gördüğünüz durumlarda küçük değişiklikler yaparak makinenin üretime devamını sağlarsınız. Makinenin üretimi sırasında yapılan kontrollerin birbölümü akine üzerindeki kontrol-ayar sisitemleri tarafından gerçekleştirilir. Bir bölümü de dışarıda, operatör/teknisyen arafından geröçekleştirilir. Planlanan üretimin devam ettiği sürece bu işlemler bibiri ardına tekrarlanır.

Bu, PUKÖ döngüsünde anlatılan sürecin mikro boyutta bir örneğidir. Örnekte tek bir makine söz konusudur…

Söze, yalın üretim ve benzeri yeniliklerin/değişimin işletme çapında uygulanması projesi ile başlamıştık. Bu durumda, yönetmemiz gereken karmaşık bir sistem söz konusudur. İnsanlardan ve çeşitliüretim araçlarından oluşan bir sistem. Doğal olarak, tek bir makine için özetlediğimiz süreçler ve onlarla ilgili gecikmeler, daha büyük ölçekte ve birbirleriyle etkileşimli olarak karşımıza çıkacaktır. Bu karmaşılığın kendisidir. Karmaşıklığı yönetebilmek için, sistem düşüncesine, bütünselliğe ve döngülere ihtiyacımız olacaktır.

Değişim sürecini yönetmek, büyük ölçüde bu ” gecikme ” lerin yönetilmesi ile ilgilidir. Öncelikle, bu ” gecikme ” faktörünü kabullenmek gerekir. Bu sistemin doğasında vardır. Sistemdeki her süreç, belirli aşamalardan ( gecikmelerden) sonra sonuca ulaşır ve bir çıktı ortaya koyar. Problem, bu gerçekliğin planlama sırasında hesaba katılmamasıyla başlar. Değişim yönetimi sürecinde, “aciliyet” pardoksu ile devam eder.

Genel eğilim, planlama yapılıp, kaynaklar harekete geçirildikten sonra; “acilen” sonuç beklemek yönündedir. Beklediğiniz sonuç hemen gerçekleşmeyince, bir şeyleri yanlış yaptığınızı düşünürsünüz. Planlarda acien değişiklikler yaparsınız. Sonuçların hızla gerçekleşmesini beklersiniz. Tekrar gecikme ile karşılaşırsınız, tekrar acil müdahalelerde bulunursunuz. Bu böylece devam eder. Ve sonuçta kendinizi bir kaosun içinde bulursunuz. İşletmenizde sürekli acil durum söz konusudur ve de değişim süreci adeta kilitlenmiş ve yerinde sayıyor gibidir.

” Gecikme” faktörünün önceden hesaba katılması pek çok sorunu çözecektir. Değişim sürecini yönetirken en çok ihtiyacınız olan şey ” sabır ” dır. İşletmeniz bir günde bulunduğu duruma gelmedi. Bir gün içinde de tamamen farklı bir düzene geçemeyecektir. Belirli bir zaman geçmesi gerekecektir. Sabırlı olmaktan kastımız, durup; ne olup biteceğini beklemek değildir elbet. Bahsettiğimiz şey, gecikmelerin farkında olmak ve onları yönetmekle ilgilidir. Sistemi sürekli gözlemlemeniz, gecikmeye yol açan faktörleri tespit etmeniz ve gerekli önlemleri zamanında almanızdır söz konusu olan.

Bu durumda bile aynı döngünün içindesiniz unutmayın. Aldığınız her önlemin sonuç vermesi de bir zaman alacaktır kuşkusuz. Bir paradoks gibi değil mi? Ancak bu önlemleri zamanında alıyor olmanız, ek gecikmelere rağmen, sistemdeki toplam gecikme süresini kısaltmak yönünde etkili olacaktır.

Son olarak, değişim sürecindeki gecikmeler, ağırlıklı olarak insanlarla ilgilidir. Onların bilgilendirilmeleri, harekete geçirilmesi, hedefe odaklanmalarının sağlanması; ve sonuçta her çalışanınızın değişimin liderliğini yapıyor olması gibi zorlu bir süreç bekliyor sizi.

M. Fatih sütçüler